Remplissez-vous la baignoire sans mettre le bouchon?
La semaine dernière je vous faisais part d’une stratégie pour développer votre clientèle grâce à l’Équation de performance. Cette équation est surtout bâtie pour obtenir de nouveaux clients.
Cependant que faites-vous pour prendre soin de vos clients actuels?
Avez-vous remarqué, par exemple, que dans le marché de la téléphonie et de l’internet, les joueurs de l’industrie, ont une stratégie axée pour obtenir de nouveaux clients par les forfaits et spéciaux offerts? Que font-ils pour les clients actuels? Font-ils de la rétention? Ils ne font pas grand-chose à mon avis.
Pourtant, avez-vous évalué le coût d’acquisition d’un nouveau client? Faites l’exercice, vous pourriez être surpris. Considérez: les frais de marketing; le personnel de vente; le temps consacré pour convaincre le client en lui rendant visite plusieurs fois; les promotions et escomptes offerts, etc. Ça peut représenter une belle somme. Maintenant, évaluez le temps requis pour que le client devienne rentable... Combien de temps cela prend-t-il?
Alors la question que je vous pose cette semaine est: Remplissez-vous la baignoire sans mettre le bouchon? En d’autres mots: faites-vous de la rétention et du développement des affaires avec vos clients actuels ou bien vous mettez tous vos efforts sur les nouveaux clients, au détriment de vos clients actuels, ce qui fait en sorte que vous pouvez perdre plusieurs d'entre-eux?
Considérant qu’un client peut acheter de nombreuses fois auprès de votre entreprise, il faut avoir une stratégie où l’on garde le contact avec nos clients: pour connaître leur satisfaction; connaître leurs prochains projets où votre entreprise peut leur vendre à nouveau.
Les avantages de prendre soin de vos clients actuels sont nombreux: obtenir des références qualifiées de ceux-ci pour de nouveaux clients; vendre à quelqu’un que vous connaissez déjà (goûts, préférences, produits, etc.); client probablement déjà rentable car vous n’avez pas à absorber de nouveaux coûts d’acquisition, etc.
Comme j’en parlais la semaine passée, votre CRM (gestionnaire de la relation-client) va vous permettre d’établir des stratégies de rétention et de développement des affaires et surtout de les suivre en termes de résultats: en termes de nouvelles ventes et en termes de potentiel de développement futur avec ce client.
Maintenant, est-ce que chaque client a la même valeur pour l’entreprise? Non, car chaque client n’a pas le même potentiel en termes de: fréquence d’achat; de volume d’achat; d’impact sur les résultats de vente votre entreprise et sur la rentabilité de votre entreprise.
Sachez que 20% (en nombre) de vos clients représentent environ 80% du volume de vente de votre entreprise. Ces clients, plusieurs entreprises les catégorisent par la lettre “A”. Cela signifie que la perte d’un client “A” peut avoir un impact négatif et, inversement, sa rétention peut avoir un impact positif sur le chiffre d’affaires annuel de l’entreprise de même que sur sa rentabilité.
Un client “A” doit faire l’objet de soins attentionnés. Par exemple : avoir un représentant attitré ; une qualité de service et une expérience-client hors pair ; des escomptes ; un compte-client ; recevoir de la gratitude de l’entreprise (invitation pour une activité - restaurant, golf, hockey, etc.). Bref, ce sont des clients pour lesquels nous sommes prêts à dérouler le tapis rouge.
Un client “B” doit correspondre avec un client faisant affaires avec l’entreprise pour des volumes d’achats variables. Certaines de ces entreprises ont le potentiel pour devenir des clients “A” éventuellement. De même, un client “B” pourrait devenir un client “C” si le développement et le volume de ventes ne sont pas au rendez-vous. La stratégie de maintien de la relation avec un client “B” est différente qu’avec un “A” dans le sens qu’il aura accès à certains privilèges mais ceux-ci seront inférieurs à ceux offerts aux clients “A”. Un client “B” peut représenter 10% (en nombre) de vos clients et représenter plus de 10% du volume d’affaires de votre entreprise.
Finalement, un client “C” correspond à une entreprise représentant peu de potentiel de développement des affaires. Il faut en prendre soin pour être au fait de son développement futur advenant le cas où elle pourrait changer de catégorie. Le temps consacré au développement auprès de ces clients est minimal et ne requiert que peu de ressources de l’entreprise. Ils peuvent représenter 70% (en nombre) de vos clients et générer moins de 10% du volume de ventes de l’entreprise.
En conclusion:
Le développement des affaires doit se faire en considérant autant la croissance des nouvelles affaires obtenues auprès des clients existants que les nouvelles affaires obtenues auprès de nouveaux clients.
Le référencement obtenu de nouveaux clients provenant de vos clients actuels accentue la performance de votre Équation de performance à laquelle je faisais référence la semaine dernière.
Et comme il n’est pas suggéré de remplir un bain sans mettre le bouchon, il n’est pas non plus suggéré d’orienter le développement uniquement avec de nouveaux clients (remplissage) sans avoir au préalable une stratégie de développement, de fidélisation et de rétention avec les clients existants (bouchon).
En terminant, mon allusion au marché des de la téléphonie et de l’internet peut, par hypothèse, signifier que les clients “A” et “B” de ces compagnies sont des entreprises et que les clients “C” sont des particuliers... De là, la possibilité qu’elles évaluent la perte d’un client du marché des particuliers comme ayant un faible impact sur les affaires de l’entreprise.
Sur ce, je vous souhaite une belle semaine. Je vous invite à inscrire vos commentaires ou à m’écrire à l’adresse courriel suivante: cogescom.pme@fb2b.ca.
Francois Blanchard
Chroniqueur
Cogescom. (514) 552-3177